管理會計是企業(yè)經營的重要一環(huán)，對公司來說，有著不可估量的價值和作用。

像我們熟知的華為、海爾、阿里巴巴等國內大廠，作為標桿企業(yè)，管理會計在其發(fā)展的過程中，有著舉足輕重的作用。

但不少老板在學習這些大廠的組織架構、管理運營方式，乃至“狼性文化”，卻唯獨對財務方面有所忽視，卻不知財務才是“一針見血”的精華。

蔡崇信是個耳熟能詳?shù)拿?，其知名度不亞于雷軍、余承東等人，他加入阿里時的職務是CFO（首席財務官）。

阿里剛成立的時候，對于股權架構是沒有經驗的，只是隨意地進行了股權分配，沒有考慮企業(yè)后續(xù)發(fā)展的影響。

蔡崇信就在小黑板上解釋股權、期權和財務制度，對阿里的股權進行了梳理，明確員工持股制度。

馬云也說，如果沒有蔡崇信制定的“阿里十八羅漢軍規(guī)”，將十八羅漢的利益捆綁在一起，很難堅持8年。

蔡崇信甚至考慮到了后期引入投資者會對公司股權架構帶來怎樣的影響，這給阿里巴巴后續(xù)引入更多的外部投資者奠定了基礎。

在后來的外部投資者中，就是軟銀，也正是軟銀的風投，使得阿里巴巴在行業(yè)寒冬中有了資金儲備，從互聯(lián)網危機中挺了過來。

軟銀曾想以4000萬美元換取阿里巴巴49%的股份，并參與阿里的決策和管理。蔡崇信極力反對，才沒讓軟銀拿走大部分股權。

可以說，蔡崇信的財務能力與眼光，對阿里巴巴的發(fā)展貢獻，是僅次于馬云的。

蔡崇信就是阿里的“老司機”，一腳油門，一腳剎車。

一方面，在業(yè)務高速發(fā)展時，讓財務配合業(yè)務、追趕業(yè)務；另一方面，“高速行駛”必然危險性提升，對把控風險、財稅合規(guī)的要求也更高。

再看華為，華為現(xiàn)在CFO是孟晚舟，但帶給華為更為深遠的影響的，還是華為的前輩們。

華為采用嚴格的財務管理，一是異地任職；二是“收支兩條線”，銷售人員錢不經手，財務收支由總部直接控制，保障了擴張中的華為不失控。

后來，任正非發(fā)現(xiàn)財務變成了華為的成長障礙，直接請IBM幫助華為完善財務管理，啟動了IFS（集成財務轉型）項目。

IFS培養(yǎng)出的財務人才將規(guī)范的財務流程植入到華為公司的整體運營流程之中，實現(xiàn)了收入與利潤的平衡發(fā)展，這也是華為在數(shù)年前，雖營收增長放緩，但利潤的增長仍處于不錯水平的重要原因。

財務和管理會計助力企業(yè)發(fā)展，乃至成為決定性因素的案例數(shù)不勝數(shù)。

蒙牛集團在2009年提出建設財務共享中心的構想，2015年正式啟動，通過標準化作業(yè)，發(fā)揮規(guī)模效應，有效降低成本。

中興通訊借鑒了CMM模型的理念，提出了財務管理成熟度模型，引入財務管理能力評價體系，應用到管理工作。

寶鋼集團建立“四位一體”管理會計框架，以預算管理為基本方法，以成本管理為基礎，以現(xiàn)金流量控制為核心，以信息技術為支撐形，推動成本結構向更合理的方向發(fā)展。

海爾集團實行“人單合一”模式，財務與業(yè)務融為一體，以財務和非財務信息為企業(yè)戰(zhàn)略制定、業(yè)務經營、決策分析、投資并購等提供服務。

不知道您是否發(fā)現(xiàn)，這個時代的高手都擁有財務思維，其本質是趨利避害、優(yōu)化決策。

上述所說的，只是冰山一角。財務管理是企業(yè)管理的生命線，管理會計更是致勝環(huán)節(jié)。

這個時代99%的企業(yè)都需要管理會計，因為縱向與橫向提升了財務人員在企業(yè)中的地位，將其由原來的旁觀者推向至決策者層面，可以實現(xiàn)“降成本、控風險、增效益”的企業(yè)共通目標。