企業(yè)的競爭很大時(shí)候都是人才的競爭，對(duì)資金實(shí)力不強(qiáng)的早期創(chuàng)業(yè)公司如何招攬，留住人才呢？

股權(quán)激勵(lì)是常見的手段。而股權(quán)激勵(lì)是一把雙刃劍，實(shí)施得好會(huì)凝聚團(tuán)隊(duì)，提高企業(yè)戰(zhàn)斗力，反之激化團(tuán)隊(duì)矛盾，影響企業(yè)發(fā)展。

那么創(chuàng)業(yè)公司該如何進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)呢？

1，股權(quán)激勵(lì)的商業(yè)邏輯

股權(quán)激勵(lì)的商業(yè)邏輯主要有4個(gè)方面：

首先是凝聚人心：不論是直接/間接方式向員工授予公司股權(quán)，都可以把公司和員工的利益聯(lián)系一起，讓員工實(shí)現(xiàn)從員工到股東身份的轉(zhuǎn)換，兩者一榮俱榮，一損俱損。員工需要努力工作實(shí)現(xiàn)公司效益，自己也能從中受益。

第二是吸引人才，合適的股權(quán)激勵(lì)制度不僅能提高原有人才的忠誠度，也能不斷吸引外部人才。

第三是約束員工，天下沒有免費(fèi)的午餐，給員工授予激勵(lì)股權(quán)的同時(shí)，不可避免要附加一些限制，常見的是員工的服務(wù)期限，禁止從業(yè)競爭等，對(duì)員工未來可能有的損害公司利益行為進(jìn)行約束，一旦員工違反了，可能會(huì)損失這些股權(quán)激勵(lì)。

第四是緩解企業(yè)經(jīng)濟(jì)壓力。早期創(chuàng)業(yè)企業(yè)存在很大的資金壓力，可能無法像大公司一樣給員工豐富的薪酬，通過股權(quán)激勵(lì)一方面降低支付給員工的工資，另一方面給員工遠(yuǎn)期的可期待的利益，而且這種利益不是必然的，而是需要員工對(duì)公司有貢獻(xiàn)，使得員工和企業(yè)利益進(jìn)行捆綁。

以上是股權(quán)激勵(lì)的商業(yè)邏輯。公司獲投后，投資機(jī)構(gòu)一般都會(huì)要求公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，把員工和公司利益捆綁。這也是融資過程中常見的要求。

2，股權(quán)激勵(lì)常見的類型

股權(quán)激勵(lì)常見的類型有3種，分別是：期權(quán)，虛擬股權(quán)激勵(lì)和現(xiàn)實(shí)股權(quán)形式。

a，期權(quán)激勵(lì)

即賦予員工未來取得公司股權(quán)的期待權(quán)利，員工或其他激勵(lì)對(duì)象到期（或滿足條件后）行使期權(quán)，取得公司相應(yīng)股權(quán)或股權(quán)的受益權(quán)利。

期權(quán)是創(chuàng)業(yè)公司常見的股權(quán)激勵(lì)模式，主要適用于公司員工，范圍較大，逐步推進(jìn)可以保持公司股權(quán)穩(wěn)定。

激勵(lì)股權(quán)池通常由創(chuàng)始人名下的股權(quán)份額中預(yù)留，員工行使期權(quán)取得公司股權(quán)，通常需要支付對(duì)應(yīng)股權(quán)的票面價(jià)，且需滿足預(yù)設(shè)的行權(quán)條件，如：約定激勵(lì)對(duì)象四年的服務(wù)期，每滿一年員工可行使1/4等。

b，虛擬股權(quán)激勵(lì)

虛擬股權(quán)不同于公司法項(xiàng)下的實(shí)際股權(quán)，而是公司股權(quán)的虛擬化，公司人為地將股權(quán)拆分為若干等值單位，并將部分虛擬股權(quán)授予給公司核心員工。

核心員工可以按照所持有的虛擬股權(quán)的數(shù)量和比例，而享有相應(yīng)的分紅。

還有一種是股權(quán)增值權(quán)，股權(quán)增值權(quán)項(xiàng)下，被授予權(quán)利的核心員工在某段時(shí)期內(nèi)，將有權(quán)獲得規(guī)定數(shù)量的股權(quán)價(jià)值（市場公允價(jià)格）上升所帶來的升值收益。股權(quán)激勵(lì)對(duì)象不擁有這些股權(quán)/份的所有權(quán)，也不擁有股東表決權(quán)、分紅權(quán)。

值得提醒的是，利用虛擬形式進(jìn)行的股權(quán)激勵(lì)，無論是虛擬股權(quán)還是股權(quán)增值權(quán)，被激勵(lì)的員工均不實(shí)際持有公司股權(quán)，沒有表決權(quán)，而僅持有相應(yīng)的分紅權(quán)（虛擬股權(quán)項(xiàng)下）或增值收益權(quán)（股權(quán)增值權(quán)項(xiàng)下）。

c，限制性股權(quán)

也就是實(shí)打?qū)嵉墓蓹?quán)。期權(quán)和股權(quán)常見的區(qū)別：期權(quán)是激勵(lì)對(duì)象到期行使期權(quán)，而股權(quán)是激勵(lì)對(duì)象即刻直接或間接成為受益人，從適用對(duì)象看，期權(quán)適用公司所有員工，范圍較大，而股權(quán)適用公司合伙人，高管或者早期的骨干員工，適用范圍較小。

3，股權(quán)激勵(lì)持股方式

股權(quán)激勵(lì)架構(gòu)常見的有3種方式：代持、通過持股平臺(tái)持股、員工直接持股。這

些方式都很常見。

創(chuàng)始人代持，即由創(chuàng)始人代持激勵(lì)對(duì)象獲得的激勵(lì)股權(quán)。

代持與間接/直接持股相比，成本更低，如果設(shè)置一個(gè)持股實(shí)體需要有注冊(cè)地址，記賬等費(fèi)用支出。直接持股也同樣有公司股權(quán)變更的費(fèi)用。

代持有利于維護(hù)創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)的穩(wěn)定性，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司員工不穩(wěn)定性比較明顯，可能會(huì)受人員變動(dòng)的影響，而代持有利于創(chuàng)始人保證公司的控制權(quán)。

代持對(duì)公司更有利，對(duì)員工相對(duì)不那么有利。做代持是需要激勵(lì)對(duì)象同意的。

通過持股平臺(tái)

采用公司或者合伙企業(yè)形式作為持股平臺(tái)，被激勵(lì)對(duì)象作為持股公司股東或者合伙企業(yè)的合伙人，間接持有被激勵(lì)股權(quán)。目前更多傾向做有限合伙形式，有利于創(chuàng)始人的控制權(quán)，并且合伙企業(yè)和公司相比，不需要繳納企業(yè)所得稅，避免了雙重征稅。

直接持股

員工直接持股，顧名思義即被激勵(lì)對(duì)象以其本人名義直接持有公司股權(quán)。簡法幫提示創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在初期一般為有限責(zé)任公司，有限責(zé)任公司股東嚴(yán)格限制在50人以內(nèi)，因此被激勵(lì)對(duì)象人數(shù)不宜過多。

4，股權(quán)激勵(lì)實(shí)踐中需要注意的問題

a，激勵(lì)股權(quán)池的預(yù)留比例

創(chuàng)業(yè)初期，公司一般會(huì)預(yù)留一部分股權(quán)作為激勵(lì)股權(quán)池，用于未來實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)池的大小沒有明確的規(guī)定，按照硅谷的做法，股權(quán)池通常占公司股權(quán)的10%至20%。

股權(quán)池不宜過大或過小，過大將直接影響創(chuàng)始人的利益；股權(quán)池過小，可能實(shí)施一輪或者兩輪激勵(lì)計(jì)劃之后，股權(quán)池就全部發(fā)放完畢了，未來若要吸引或者激勵(lì)新的核心員工，則需要讓渡新的股權(quán)，直接導(dǎo)致公司原有股東和投資人的股權(quán)被稀釋。

b，現(xiàn)金激勵(lì)還是股權(quán)激勵(lì)？

并非所有員工能夠看到股權(quán)激勵(lì)在未來能夠帶來的潛在巨大經(jīng)濟(jì)利益。很多人基于現(xiàn)實(shí)的考量，往往更看重薪資的升幅、獎(jiǎng)金的多寡，他們要的是實(shí)實(shí)在在的即時(shí)能夠獲得的利益。

因此，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)時(shí)刻謹(jǐn)記，激勵(lì)方式要因人而異，做好充分溝通，基本原則是少數(shù)關(guān)鍵人員做股權(quán)激勵(lì)，其他人員做現(xiàn)金績效獎(jiǎng)勵(lì)。

c，股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施時(shí)間

創(chuàng)業(yè)公司初期價(jià)值不明顯，股權(quán)激勵(lì)實(shí)施時(shí)間通常是在天使輪或者A輪完成后，這時(shí)候才可以讓員工真實(shí)地感受到股權(quán)的市場價(jià)值。

d，激勵(lì)股權(quán)怎么切分？

建議以職位為基礎(chǔ)進(jìn)行整體規(guī)劃，好處在于員工離職不會(huì)影響職位的穩(wěn)定性，是對(duì)職位不對(duì)人，員工如果離職未兌現(xiàn)的股權(quán)份額可以留下未來這個(gè)職位的人。

如果激勵(lì)對(duì)象20-50，或者更多，股權(quán)激勵(lì)分配的方式在職位之外在區(qū)分部門，創(chuàng)始人要進(jìn)行整體的規(guī)劃。

先按部門，再按職位分到每個(gè)員工上。