現(xiàn)如今創(chuàng)業(yè)不同于過去的單打獨斗，我們當今正處在合伙創(chuàng)業(yè)的新時代。如果合伙人股權(quán)出了問題，麻煩常常是難以解決的。下面我們就來詳細了解股權(quán)分配常見的陷阱。

01 團隊中沒有大家都信服的老大

企業(yè)的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計，核心是老大的股權(quán)設(shè)計。老大不清晰，企業(yè)股權(quán)沒法分配。所以要么一開始就有清晰明確的老大，要么磨合出一個老大。很多公司的股權(quán)戰(zhàn)爭，緣于老大不清晰。老大只有對公司有控制，公司才有主人，才不會淪為賭徒手里不斷轉(zhuǎn)售的紙牌。

02 只有員工，沒有合伙人

“初創(chuàng)企業(yè)合伙人的重要性勝過風(fēng)口的商業(yè)模式”，這話并不為過。然而在實踐中，很多創(chuàng)業(yè)者忽略了如何做合伙人股權(quán)設(shè)計的重要性。即便有意識到的，他們認為的重要合伙人，也很少持股。合伙創(chuàng)業(yè)，合伙人既要有軟的交情，也要有硬的利益，才能長遠。只講交情不講利益，或只講利益不講交情，都是耍流氓。

03 團隊完全按照出資比例分配股權(quán)

很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的股權(quán)分配，都是“時間的錯位”：根據(jù)創(chuàng)業(yè)團隊當下的貢獻，去分配公司未來的利益。

創(chuàng)業(yè)初期，不好評估各自貢獻，創(chuàng)業(yè)團隊的早期出資就成了評估團隊貢獻的核心指標。這導(dǎo)致有錢但缺乏創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)的合伙人成了公司大股東，有創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)、但資金不足的合伙人成了創(chuàng)業(yè)小伙伴。

對此建議，全職核心合伙人團隊的股權(quán)分為資金股與人力股，資金股占小頭，人力股要占大頭。人力股要和創(chuàng)業(yè)團隊四年全職的服務(wù)期限掛鉤，分期成熟。對于創(chuàng)業(yè)團隊出資合計不超過100萬的，建議資金股合計不超過20%。

04 沒有簽署合伙人股權(quán)分配協(xié)議

很多公司在創(chuàng)業(yè)早期大家一起埋頭拼搏，不考慮各自占多少股份和怎么獲取這些股權(quán)，因為這個時候公司的股權(quán)就是一張空頭支票。等到公司前景越來越清晰時，創(chuàng)始成員再去討論股權(quán)的分配方式，很可能不能滿足所有人的預(yù)期，出現(xiàn)團隊問題影響公司的發(fā)展。所以在創(chuàng)業(yè)早期就應(yīng)該考慮好股權(quán)分配，簽署股權(quán)分配協(xié)議。

05 合伙人股權(quán)沒有退出機制

合伙人股權(quán)戰(zhàn)爭起因之一是完全沒有退出機制。有的合伙人持有公司股份，因為某些原因離職后卻堅決不退股。其他合伙人認為不回購股權(quán)，既不公平也不合情不合理，但由于事先沒有約定合伙人的退出機制，對合法回購?fù)顺龊匣锶说墓蓹?quán)束手無策。

對此建議，合伙人應(yīng)首先就退出機制的公平合理性充分溝通理解到同一個波段。如果合伙人離職，資金股與已經(jīng)成熟的人力股，離職合伙人可以兌現(xiàn)，但未成熟的人力股應(yīng)當被回購。

06 外部投資人對公司控股

很多投資人對股權(quán)缺乏基本的常識。外部投資人控股存在很多問題，不利于公司的長期發(fā)展。首先創(chuàng)始團隊沒有足夠的工作動力，感覺是在為別人打工，其次沒有預(yù)留足夠股權(quán)利益空間吸引其他好的合伙人加入，那么這類股權(quán)架構(gòu)讓投資機構(gòu)避而遠之，影響公司的下一步融資